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Mi equipo está estancado, ha perdido el balón
Agustina Palazzolo | 8 de enero de 2018
Habían pasado dos años sin títulos. Era necesario un cambio. Había que tomar decisiones importantes. Pero, en primer lugar, Pep tenía que poner al equipo de su parte. Aún estaba pendiente un encuentro cara a cara con la plantilla al completo.
“En el mundo del fútbol solo hay un secreto: o tengo el balón o no lo tengo. El Barça ha optado por tener el balón, aunque es totalmente lícito que otros no lo quieran. Y cuando no tenemos el balón es cuando tenemos que recuperarlo porque lo necesitamos.” 1
Existen períodos en los que los equipos se estancan, dejan de crecer, “pierden el balón”.
En esta nota, AZZAHR propone algunas líneas de acción que el líder del equipo puede implementar para encender al equipo en la búsqueda de nuevos horizontes a través del enfoque constructivista del aprendizaje que logra mayor engagement de cada integrante en el proceso de cambio.
Las siguientes son algunas de las preguntas que operan como disparador para que el equipo comience con la reflexión:
- ¿Cuáles son los principales logros en la historia del equipo?
- ¿Cuáles fueron los principales desafíos que el equipo le tocó enfrentar?
- ¿Cuáles son los principales obstáculos que encuentra el equipo para expandir su nivel de resultados? ¿Cuáles son internos? ¿Y cuáles externos?
- ¿Cuáles son los patrones de conducta, los resultados, los símbolos, los rituales que el equipo desea conservar?
- ¿Qué rutinas defensivas bloqueadoras del cambio existen en el equipo?
- ¿Qué competencias necesita el equipo desarrollar para acceder al próximo nivel de resultados?
- ¿A qué otros equipos este equipo puede emular para lograr el próximo nivel de resultados?
- ¿Cuáles son hoy las principales fortalezas del equipo desde su propia mirada? ¿Y desde la mirada de sus clientes?
- ¿Cuáles son las principales puntos de mejora del equipo desde su propia mirada? ¿Y desde la mirada de sus clientes?
- ¿Cuáles son los símbolos, comportamientos, rituales, héroes de este equipo? ¿Cómo influyen en sus resultados?
Es recomendable que este proceso de cambio sea llevado a cabo desde la óptica constructivista del aprendizaje que propone el coaching, para ello recomendamos las siguientes primeras cuatro acciones:
- Comunicar la necesidad de comenzar un proceso de cambio. Sugerimos que comiences redactando unas palabras para comunicar la visión del cambio y la urgencia del mismo indicando que resultados aún no han podido lograrse con la cultura actual del equipo. Las siguientes dos preguntas pueden servir de guía: ¿Qué es lo que el equipo aún no logró? ¿Cuáles son los obstáculos que bloquean la expansión del equipo?
- Solicitar a todos los integrantes del equipo que completen una encuesta disparadora con preguntas de reflexión sobre el rumbo del equipo. Algunas de esas preguntas podrían ser las mencionadas al comienzo de esta nota, dependiendo de la brecha del equipo en ese momento: falta de objetivos desafiantes, presencia de obstáculos externos, resultados no concordantes con los esfuerzos, entre otros.
- Crear un nombre para el programa de cambio, ese nombre incluirse en la encuesta entendiendo que cada integrante del equipo postulará un nombre y luego daremos lugar a una votación. Algunos de los nombres de los programas que hemos trabajado este año desde AZZAHR son “transformacción”, “más acción”, “HER+C?”, “RecuperArte”, entre otros.
- Agendar encuentros de conversación sobre el cambio, a trabajar con la modalidad de sesiones de coaching grupales.
Cómo facilitar los encuentros
El camino de la divergencia hacia la convergencia
Las jornadas que siguen serán con un tinte divergente es decir no buscarán la convergencia o el acuerdo sino que serán jornadas de diálogo para explorar nuevos rumbos del equipo. Dependiendo del tamaño del equipo y de su antigüedad podemos planificar dos o tres jornadas de diálogo divergente.
Es posible que producto del análisis de las respuestas a las encuestas enviadas surjan algunos patrones comunes de respuestas; un patrón respecto de la pregunta sobre los desafíos que se avecinan, por ejemplo podría ser la innovación en los procesos, otro patrón podría ser la expansión a nuevos mercados o el crecimiento del equipo tanto en habilidades como en cantidad de integrantes. Es deseable que quien tome el rol de facilitador comunique los patrones que observa.
Por ejemplo, hace cuatro años acompañamos a un equipo de docentes universitarios argentinos en un proceso de cambio que los condujese a mejorar sus procesos y a lograr un sentido compartido en la práctica de su rol como educadores. A través del proceso de facilitación, se definieron tres pilares: herramientas (metodologías, contenidos concretos de la asignatura), electroshock (intervenciones al “ser” de los estudiantes promoviendo que tomen un rol protagónico en su proceso de aprendizaje), relaciones (entre estudiantes y entre estudiantes y docentes).
Dependiendo de la cantidad de integrantes del equipo, proponemos que se dividan en mini grupos de tres o cuatro personas donde cada uno trabaje en un pilar. Para el próximo encuentro, cada mini grupo debe atraer al equipo al menos 10 acciones posibles que el equipo completo podría encarar para cada pilar. Por ejemplo, si se tratase de la expansión a otros mercados, podría trabajar en una lista de mercados posibles para abordar junto con un plan de acción para lograrlo a mediano plazo. Es importante recordar que las acciones deben diseñarse con criterio SMART (es decir, deben ser medibles, específicas, deben tener un plazo temporal, ser ambiciosas y a la vez, alcanzables).
El camino de la convergencia hacia la acción
La siguiente facilitación será con tinte de convergencia; sugerimos que el equipo pueda encontrar una forma de seleccionar las acciones por cada pilar que va a realizar. Es deseable jerarquizar las acciones en función de su costo de implementación y de su impacto en los resultados del equipo.
Una vez decididas las acciones en las que el equipo va a trabajar en el mediano plazo proponemos que se generen nuevos mini grupos para trabajar esas acciones. Cada mini grupo deberá armar acuerdos operativos es decir acuerdos sobre cómo operar al interior del equipo.
Es importante definir indicadores que van a medir el cambio. Los mismos pueden ser indicadores de resultado o de proceso, es decir, los primeros van a tener que ver con el qué y los segundos van a tener que ver con él cómo.
Surgirán los primeros quick wins, mejoras rápidas que se irán alcanzando en el proceso de cambio, que generan engagement y motivación para que el equipo siga trabajando en pos de la visión de cambio.
Al cabo de este proceso, es probable que el equipo descubra nueva fortalezas y nuevos aspecto de mejora, como así también que haya creado nuevos acuerdos a operativos que habiliten nuevos resultados…hasta su próxima expansión.
¿Cuál es el próximo movimiento de expansión que encarará tu equipo?
¿Hacia donde quiere cada integrante que se mueva el barco?
¿Qué rutinas defensivas bloqueadoras del cambio pueden atentar contra la expansión?
- Fragmento de “Pep Guardiola, otra manera de ganar”, Guillem Balagué (2012)
