En este art\u00edculo, Azzahr comparte los 5 aspectos de mejora que con mayor frecuencia observamos cuando coacheamos a un manager dando feedback a su equipo.<\/p>\n\n\n\n
No basta con acordar los puntos de mejora, hace falta que acordemos qu\u00e9 plan de acci\u00f3n har\u00e1 para mejorarlos. Hace unos meses, en la facilitaci\u00f3n del PEC (Programa de entrenamiento comercial para Sura<\/a>), Mart\u00edn Contreras (Gerente Regional) nos dijo:<\/p>\n\n\n\n Feedback sin plan de acci\u00f3n es como un sue\u00f1o sin fecha (pesadilla).<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Ese plan debe ser SMART, con acciones espec\u00edficas, medibles, ambiciosas y con un plazo de tiempo.<\/p>\n\n\n\n Puede que \u00e9l considere que tiene buen desempe\u00f1o en una habilidad que vos le est\u00e1s marcando que mejore. \u00bfC\u00f3mo se ve a s\u00ed mismo? Si \u00e9l cree que es bueno, \u00bfpor qu\u00e9 lo cambiar\u00eda?<\/p>\n\n\n\n Si no reconoce la necesidad de mejora, no va a cambiar la conducta.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Algunas de la preguntas que entrenamos en nuestros programas de liderazgo son:<\/p>\n\n\n\n \u00bfPor qu\u00e9 marcarle puntos fuertes si ya lo hace bien? Para que lo siga haciendo.\u00a0<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Reconocer su aporte al equipo y a los resultados es importante no s\u00f3lo como factor motivacional si no para estar seguros de que siga haciendo esa conducta que para nosotros es efectiva.<\/p>\n\n\n\n Algunas de la preguntas que entrenamos en nuestros programas de liderazgo son:<\/p>\n\n\n\n Damos feedback para reconocer logros y para reducir la brecha de desempe\u00f1o. Sin acordar puntos de mejora, el coachee seguir\u00e1 hacia su inercia (que dista de su estado deseado, de su potencialidad).<\/p>\n\n\n\n El rol del l\u00edder coach ser\u00e1 diagnosticar la conducta prioritaria a mejorar, aquella que catapulta la performance del coachee\/colaborador.<\/p>\n\n\n\n Cuando marca un punto de mejora que no apalanca resultados, el desempe\u00f1o queda a la deriva.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Muchas veces escuchamos juicios de valor sin fundamentos con hechos. Por ejemplo: \u201cNo te planificas bien\u201d (juicio), cuando podr\u00edamos escuchar \u201cno us\u00e1s agenda para planificarte\u201d (hecho observable).<\/p>\n\n\n\n Conversar con hechos evita errores por interpretaciones distintas entre el l\u00edder coach y el coachee, su colaborador.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCon cu\u00e1l de estos cinco mejorables en el feedback te sent\u00eds m\u00e1s identificado?<\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 impacto tiene ese punto de mejora en los resultados de tu equipo?<\/p>\n\n\n\n Para profundizar sobre los pasos del feedback, te invitamos a leer el art\u00edculo “El desempe\u00f1o a la deriva: Feedback en tres fases, la br\u00fajula de la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o\u201d<\/a>.<\/p>\n\n\n\n2. No preguntar c\u00f3mo tu colaborador juzga su propio desempe\u00f1o<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
3. No devolver puntos fuertes<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
4. Devolver puntos de mejora que no sean los prioritarios a mejorar<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
5. No mencionar hechos observables<\/strong><\/h3>\n\n\n\n