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¿Cómo medir el liderazgo (además de medir los resultados)?
En esta nota, AZZAHR comparte una lista de acciones para entrenar y medir la habilidad de liderazgo, más allá de los resultados.
Agustina Palazzolo | 1 de marzo de 2019
En general, se mide el resultado, ¿y el proceso? ¿Cómo medir habilidades?
El resultado, resulta, emerge; las acciones, se coachean.
Los coaches decimos que hay dos tipos de éxitos: el éxito de resultados (ganar el partido) y el de proceso (jugar bien). Al primero, lo llamamos el “qué”; al segundo, el “cómo”.
¿Qué porcentaje del liderazgo miden los resultados?
En general, escuchamos “si hay resultado, es que hay buen liderazgo” y entonces nos preguntamos: ¿si hay malos resultados, hay mal liderazgo?
Evaluar el liderazgo sólo a través de los resultados pareciera que puede llevarnos a mirar con un sólo ojo. Y si con el otro ojo miramos las acciones, ¿qué acciones esperamos ver para decir que “hay” liderazgo?
Evaluar no es entrenar.
Para ello, los coaches del equipo AZZAHR, trabajamos en traducir las habilidades de liderazgo que requiere cada compañía (acorde a su visión) en hechos observables que puedan entrenarse.
“¿Ustedes dan cursos?” Nos preguntan a menudo.
“Muy poco”, respondemos.
“¿Qué hacen entonces?”, vuelven a preguntar.
“Entrenamos habilidades en el campo de acción”, afirmamos.
“¿Cómo?”
“Acompañamos a los managers en sus reuniones, a los ejecutivos comerciales en sus entrevistas con clientes y prospectos, estamos en la sucursal, en el field, entrenamos líderes coaches”
“¿Qué hace un líder coach?”
Las que siguen son algunas acciones que realiza un líder coach:
- Identifica qué motiva a cada colaborador de su equipo
- Identifica el propósito de cada colaborador de su equipo
- Identifica el perfil comportamiento DISC/PDA de cada colaborador de su equipo, el suyo propio y adapta su estilo a cada colaborador
- Identifica cuál es la habilidad comercial cada colaborador de su equipo debe mejorar, es decir, su conducta prioritaria a mejorar (CPM)
- Identifica el modelo PAR/OSAR en cada colaborador de su equipo, es decir, identifica las creencias limitantes y posibilitantes de cada colaborador y su impacto en sus acciones y en sus resultados
- Conoce las métricas, las variables clave del negocio de cada colaborador de su equipo
- Identifica el sistema de representación de PNL (visual, auditivo y kinestésico) de cada colaborador de su equipo, el suyo propio y adapta su estilo a cada colaborador
- Define objetivos para sí mismo, para su equipo y para cada colaborador de su equipo
- Identifica cuando delegar por objetivos y cuando por tareas y lo hace
- Utiliza diversos instrumentos de planificación (agenda, Kanban, to do list, entre otros) y cumple lo planificado
- Define el proceso, el cómo (además del qué), en cada reunión de equipo y en cada feedback
- Planifica sus reuniones con una agenda previa, recolectando información clave para confrontar y definiendo planes tácticos a construir con cada colaborador
- Organiza el entrenamiento de cada colaborador
- No acepta monos de sus colaboradores ni los alimenta, si no que los utiliza como vector de entrenamiento de sus colaboradores (si te suena raro “monos”, te invitamos a leer el artículo de la Harvard Business Review” “Who got the monkey?”)
- Indaga con el fin de que el colaborador reconozca su conducta prioritaria a mejorar
- Escucha las palabras, la emoción y el cuerpo del colaborador. Chequea escucha al final de la conversación.
- Genera receptividad en el colaborador.
- Acuerda planes de acción con criterio SMART para entrenar la conducta prioritaria a mejorar.
- Confronta la contradicción que observa en lo que el colaborador piensa, dice, hace, logra.
- Recolecta hechos observables sobre el desempeño del colaborador.
- Maneja el timing y el lugar oportuno para el feedback.
- Reconocen logros del colaborador y lo felicita.
- Alinea su comunicación verbal y no verbal, dominando el cuerpo y el tono
- Tiene buena dicción
- Genera espacios de reunión donde su equipo interactue y participe
- Es empático
- Maneja silencios y pagos
- Es asertivo
- Chequea escucha
- Hace pedidos y ofertas y los traduce en promesas
- Planifica el entrenamiento de cada colaborador de su equipo con criterio SMART
- Selecciona el tipo de entrenamiento en función del nivel de competencia de su colaborador, nivel de motivación y perfil DISC
- Realiza observaciones a sus colaboradores en JW con y sin intervención. Cuando interviene, luego se retira para que el colaborador siga la conversación con el cliente
- Es ejemplificador, mostrando con sus actos a cada colaborador su CPM
- Mantiene constancia en el entrenamiento
- Mide aquello que entrena, es decir, la CPM
- Identifica qué motiva a cada colaborador
- Identifica que desmotiva a cada colaborador
Si te autoevaluás en estas acciones, ¿qué puntaje sacás?
¿Cuántas conversaciones sobre estas acciones existen en tu organización?
¿Cuánto tiempo dedicás a entrenar estas acciones?
