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Delegar por objetivos versus por tareas (y sus rutinas defensivas)

Si te calificás de 1 a 10 en tu desempeño en la habilidad de delegar, ¿qué nota te ponés?

Agustina Palazzolo | 3 de febrero de 2019

¿Cómo sos delegando?

Empecemos por el cómo.

Hay, entre otras, dos formas de delegar:

  • Delegación por objetivos/resultados
  • Delegación por tareas

Cuando delegamos por objetivos, el pedido que realizamos a nuestros colaboradores versa sobre el resultado esperado u objetivo que se pretende lograr, sin especificar las tareas que nosotros esperamos que se realicen para lograrlo. Indicamos en “qué”, es decir, el resultado. La definición de la tareas a realizar queda a cargo de quien recibe el pedido de la delegación.

Un ejemplo de delegación por objetivos podría ser: “Juan, te pido por favor que te encargues del almuerzo de la jornada de ventas”.

Cuando delegamos por tareas, el pedido que realizamos a nuestros colaboradores detalla la secuencia de tareas o proceso que esperamos que nuestro colaborador realice para lograr el objetivo esperado. Indicamos el “cómo”, es decir, el proceso, tareas o acciones.

Un ejemplo de delegación por tareas podría ser: “Juan, te pido por favor que llames al catering X mañana a las 10 hs para pedir 10 docenas de sandwich de miga”.

Los managers solemos tener una preferencia por una de las dos. ¿Cuándo utilizar cada una?

Si en tu equipo de trabajo contás con colaboradores con tendencia a la acción y a los resultados (personas con riesgo alto, directivos), es deseable que les delegues por objetivos. Lo mismo para personas con extroversión alta, persuasivas e influyentes. Ellos encontrarán la forma de definir el cómo y se motivarán con el logro.

Si en tu equipo de trabajo contás con colaboradores con tendencia a la reflexión y a los procesos (personas con tendencia a las normas, al detalle, a diseño de procesos), es deseable que les delegues por tareas. Lo mismo para personas con introversión alta, con alto nivel de paciencia y empatía. Ellos preferirán que las tareas sean definidas pues de lo contrario, es posible que realicen varias preguntas para estar seguros de cumplir con las expectativas del manager.

Para delegar hay que saber pedir, ¿cómo sos pidiendo?

¿Qué elementos tiene un pedido efectivo? Siguiendo a Rafael Echeverría, un pedido efectivo tiene los siguientes elementos:

Para delegar hay que entrenar antes, facultar.

La delegación es, a su vez, un tipo de entrenamiento. Delego para entrenar.

Cuando delegamos para entrenar, nuestro pedido involucra una acción donde nuestro colaborador entrenará una conducta que debe mejorar. Para ello, debemos anticiparnos al error de forma de preverlo. Un ejemplo podría ser el caso de delegar la planificación de una reunión de trabajo, cuando sabemos que nuestro colaborador debe entrenar la planificación.

Una opción, entre otras posibles, podría ser permitirle equivocarse (por ejemplo, que olvide encargar los materiales) e improvisar materiales en la reunión. Otra opción, podría ser pedirle que liste las acciones que realizará para planificar la reunión y luego nosotros coachear dicha lista (cuando decimos coachear, queremos decir, realizar seguimiento y dar feedback).

¿Cuánto tiempo dedicaste en el último mes a entrenar a tus colaboradores?

¿Qué plan de entrenamiento podés construir para cada una de sus conductas prioritarias a mejorar?

Y entonces, ¿para qué delegamos?

La delegación nos permitirá:

¿Por qué no delegamos?

¿Qué pasa con la confianza? “No delego porque no confío”

Si delego, me van a sacar el puesto.

Y si no delegás, no crecés. Nadie va a estar listo para reemplazarte.

Es frecuente que las organizaciones se cree una rutina defensiva en torno a la delegación.

¿Qué es una rutina defensiva? Una rutina defensiva es un mensaje que se da a nivel del sistema informal y que expresa al mismo tiempo dos mensajes contradictorios. Un ejemplo podría ser: “Expresá tu opinión libremente (pero no te atrevas a contradecirme)”.

Si dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza. Si no dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.

— Koan Zen

Entonces las rutinas defensivas operan como contradicciones al interno de un sistema que intenta proteger la autoimagen y el control de quien no quiere enfrentar la brecha entre sus palabras (valores expresados) y sus acciones (valores en uso).

La rutina de la delegación suele tomar esta forma:

¿Cómo comenzás a desarmar la rutina?

¿Qué conversaciones podés generar con tu equipo de trabajo para desarmarla?

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