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El lado B de la agilidad (o la parte del viaje que nadie te cuenta)
Yesica Leguizamón | 31 de mayo de 2022
La vertiginosidad de los cambios, la volatilidad de los escenarios y los avances tecnológicos hicieron de la agilidad un tema central en la agenda de las organizaciones durante las últimas décadas, especialmente luego del efecto COVID-19.
La urgencia empujó a muchas compañías a implementar frameworks ágiles de trabajo y vimos en LinkedIn una explosión de certificaciones de Scrum Masters y Agile Coaches. Sin embargo, la agilidad implica más que la instalación de metodologías, roles y rituales… ¿entonces de qué se trata? ¿por qué hay organizaciones que, a pesar de contar con esquemas de trabajo ágiles, no son ágiles?
Para llegar a destino (y no naufragar en el intento) es importante hacerse las siguientes preguntas antes de embarcarse:
#1.- ¿Para qué queremos ser ágiles?
Tener claro el estado deseado, en términos de indicadores que quieren mejorarse, nos dará el sentido de urgencia, ¿qué resultado se pone en riesgo si no somos ágiles? (no es lo mismo que estemos discutiendo un objetivo de crecimiento o expansión que un objetivo de continuidad) ¿es lo suficientemente amplio el impacto como para que toda la organización se embarque en este viaje?.
#2.- ¿Contamos con el apoyo de los altos directivos de la organización?
Es fundamental que la alta dirección, sea el sponsor de la agilidad. Los capitanes del barco, deberán hacer efecto cascada aguas abajo con el resto de los managers de áreas clave para la transformación.
Cambiar supone un esfuerzo, dejar de hacer de una manera para hacerlo de otra, si quienes llevan el timón de la organización no están convencidos de hacerlo, menos lo hará el resto de la tripulación.
#3.- Por último, pero no menos importante, la pregunta clave: ¿por qué no somos ágiles hoy? Y aquí dos aspectos a evaluar
- ¿Qué tenemos que hacer diferente para hacer ágil?. Cuando hacemos esta pregunta como parte de nuestros diagnósticos, generalmente la respuesta es que “no hay accountability, autonomía o innovación en los equipos”. Es importante aquí chequear cómo está el desempeño en términos de liderazgo. Los líderes de esos equipos ¿cómo setean prioridades? ¿cómo comunican los objetivos? ¿cómo entrenan o dan feedback para que los equipos sean cada vez más autónomos? ¿con qué frecuencia realizan retrospectivas?
En adición al liderazgo, es importante evaluar cómo los procesos y sistemas de la compañía potencian o van en detrimento de la agilidad organizacional.
- ¿Qué elementos de la cultura son un ancla para ser ágiles en nuestra organización? Y acá hablamos de creencias, valores, hábitos que hacen única a la organización y que puede distar de lo declarado en la visión, misión y valores de la compañía. Por ejemplo, si estamos frente a una cultura donde gobierna el miedo y el error es castigado, difícilmente contemos con equipos innovadores, autónomos y con autocrítica más bien todo lo contrario, serán equipos que busquen culpables, eviten el error y la responsabilidad.
En resumen, “hacer ágil” no equivale a ser ágil. Es necesario primero diagnosticar la cultura, el management, los procesos y sistemas de la compañía junto con el estado deseado que se desea de agilidad, para luego poder definir la mejor estrategia y framework de trabajo.
El estado de consciencia de lo que somos hoy como organización y la aceptación de aquello que debemos cambiar, ESE es el verdadero desafío.
Desde AZZAHR podemos acompañar a tu organización a diagnosticar, diseñar e implementar programas de entrenamiento que calen en la cultura de la organización para que la agilidad sea un viaje de ida con capitanes de la transformación y una tripulación comprometida con llegar al destino.
Si te interesó este tema y quieres profundizar más sobre el viaje de la agilidad, te invito a leer este artículo ¿Cómo ser un líder ágil en el aquí y ahora?.
